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Strategieumsetzung: Wie man mit einem Durchbruchsziel ein Millionengeschäft macht.

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Erfahrungsbericht für Executives, die einen echten operativen Unterschied machen wollen.

Durchbruchsziele sind das Mittel der Wahl, um die Unternehmenssituation über das Geschäftsjahr hin deutlich voranzubringen.

Ein Beispiel:

Der COO eines Hidden Champions der Zulieferindustrie beklagt den deutlichen Druck, den seine Investoren auf ihn ausüben. Das Ebit passt nicht mehr, irgendwo muss er Potenzial in seinem Bereich heben – und dies rasch und durchschlagend.
Alle Leiter der weltweiten Legal Entities werden in das deutsche Holding eingeladen –  Stellvertreter sind nicht erlaubt. Mit der Einladung wird ein Strategiepapier (eine DIN A3 Seite) des COO verschickt, aus dem die Brisanz der Lage nicht nur visuell anschaulich hervorgeht. In einer Videokonferenz beschreibt er vorab seine Beobachtung des operativen Geschäfts, seine Schlussfolgerungen, den Sinn und Zweck des kommenden Meetings und last not least – das Durchbruchsziel für das kommende Geschäftsjahr.

Verringerung der Ausschussrate weltweit um 20%.

Wohlgemerkt binnen eines Jahres; in einer Industrie, die mit sensiblem Material arbeitet. Und es kommt noch interessanter:

Das Ergebnis soll nach acht Monaten erreicht werden.

Die verbleibenden Monate sollen dazu dienen, die Performance zu festigen.
Alle anderen Ziele auf der Scorecard sollen gehalten werden. Nur dieses eine Qualitätsziel soll im Fokus stehen und ein drastische Verbesserung erfahren.

Es geht um Savings i.H.v. 1.000k€.

Dieser Impuls hat ausgereicht, um alle Leiter der Länder zum „Vorbeikommen“ zu bewegen. Einige denken:
„Es muss wohl schlecht um die Firma stehen, wenn solch hohe Ziele verkündet werden.“, oder: „Wenn ich das nicht schaffe, sind das schlechte Nachrichten für meinen Bonus.“
In einem zweitägigen Workshop leiten die Executives von diesem Durchbruchsziel eigene Substrategien ab. Wir kommen zu insgesamt über zwei Dutzend generellen Lösungsansätzen, die in angemessener Ausprägung in den unterschiedlichen Werken umgesetzt werden sollen.

Lean Initiativen erfahren eine Renaissance

In die Karten spielt diesem weltweiten Executive Team, dass sie gegenwärtig mit externer Unterstützung Lean Manufacturing Projekte ausrollen. Diese wurden bislang eher als Selbstzweck betrachtet, mit wenig Erfolgserwartung und damit auch geringer Aufmerksamkeit bedacht. Nun ist es anders; die Qualitätswerkzeuge von Lean werden als strategische Treiber gesehen – die Strategieanbindung von Lean ist damit, quasi nebenbei – gelungen.
Zusätzlich wird ein Reviewprozess vereinbart, das Herzstück der neuen Form der Strategieumsetzung. Monatlich, nicht erst nach einem halben Jahr geht der COO persönlich mit jedem Executive den Fortschritt seiner Aktivitäten durch.

Zielsetzung:
Abweichungen rasch erkennen, Unterstützung und ggf. Coaching leisten, Barrieren aus dem Weg räumen.

Ergebnisse:

Der Boxenstopp nach acht Monaten bringt ein erstaunliches Ergebnis zu Tage.
Eine von insgesamt sieben Legal Entities hat das Ziel um sieben Prozent übererfüllt.

Die Ausschusskosten sind dort um insgesamt 27% gefallen.

Alle anderen sind mehrheitlich noch weit von diesem Ziel entfernt. Ein realistisches Bild in solchen und ähnlich gelagerten Strategieprojekten.

Was kann man da tun?

Alle anderen Executives werden in das erfolgreichste Werk eingeladen, um von dessen Leiter vor Ort aus erster Hand zu erfahren, wie er das geschafft hat.
Dieses Benchmarking und Praxislernen führt in den kommenden Monaten dazu, dass ein weiteres Werk die Ziellinie noch im selben Geschäftsjahr erreicht. Vier Legal Entities verbessern sich deutlich, eines fällt sogar weiter zurück.

Was ist der Gewinn des Projekts?

War es ein Fehler, ein hohes Durchbruchsziel anzulegen?
Ich denke nein. Der gesamte Prozess hat sein Ziel auf Jahressicht zu knapp 75% erreicht. Wäre das Ergebnis auch mit üblicher Vorgehensweise entstanden? Hätte dann ein Lernprozess eingesetzt, eine Kulturveränderung – hier zwischen den Zeilen beschrieben – stattgefunden? Wohl kaum.

Das für mich wesentliche Ergebnis – neben der Verbesserung des Ebit – war es, dass sich dieser Hidden Champion für genau dieselbe Vorgehensweise im Folgejahr neu entschieden hat.
Nun geht es darum, die Inventories um 27% zu reduzieren. Das Qualitätsziel aus dem vergangenen Jahr muss trotz alledem gehalten bzw. von einigen Werken noch zur Gänze erreicht werden.

Der Durchbruchszielprozess wird auch heute, nach fünf Jahren, beibehalten, obwohl wesentliche Teile des Managements, wie so häufig, schon wieder gewechselt haben.

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