Strategieumsetzung

STRATEGIE­UMSETZUNG

Organisationsentwicklung für Ihre Performance.

"IF UNIMPLEMENTED CORPORATE STRATEGIES WERE PENNIES, WE'D ALL BE RICH."
Richard A. Moran, Venture Capitalist

 

STRATEGIEUMSETZUNG

Strategien müssen nach innen erfolgreich umgesetzt werden, damit sie Marktwirkung zeigen. Nach der Strategieformulierung beginnt meine Arbeit. Das Ziel: Die Umsetzung verläuft schnell, konsistent und trifft Ihre Geschäftsziele. Ihre Führungskräfte gestalten den Umsetzungsprozess wesentlich mit. Er wird zu ihrem Prozess.

Erwarten Sie von mir und Ihrem Management Team:

  • Eine systematische Umsetzung
  • Mobilisierte Führungskräfte und Teams
  • Eine verbesserte Kultur der Zusammenarbeit.
Projektbeispiel #1:
Der COO eines Hidden Champions der Glasveredelung wird von seinen Investoren zur Verbesserung des EBIT angehalten. Wir entwerfen einen strategischen Umsetzungsprozess, der das Top Management aller Legal Entities einbindet. Zielsetzung: über das lfd. Geschäftsjahr sollen weltweit Einsparungen i.H.v. 1000k € durch Reduktion der Ausschussraten erzielt werden (-25%). (Zulieferer).
Projektbeispiel #2:
Ungeplante Kurzstopps von Maschinen führen zu Minderleistung in einem Verpackungsbetrieb. Um ein Potenzial von 20% Produktivität zu heben, soll Ingenieurswissen nun direkt an die Anlagen gebracht werden. Dazu müssen Ingenieure und Instandhalter in bestehende Produktionsteams integriert werden. Wir beraten den Steuerungskreis und moderieren Change Management Workshops für Bereichsmanagement und Mitarbeitergruppen. (Pharma).
1 -  SYSTEME

Größere Einheiten brauchen eine Systematik, um strategische Veränderungen zu bewältigen. Systeme sind i.d.R. vorhanden; zumeist reicht es aus, diese mit innovativen Ansätzen zu kombinieren. Umsetzungsprozesse haben letztlich nur zwei Stellhebel: 1. Das WAS – z.B. Anzahl der Sub-Strategien, konfligierende Taktiken; oder 2. das WIE der Umsetzung. (Executive Studie zur Strategieumsetzung 2016). Mir geht es darum, eine Systematik aufzusetzen, die alle Schlüsselpersonen erreicht; bei der man nichts mehr weglassen kann, ohne sie zu beeinträchtigen.

Projektbeispiel #3:
Die strategischen Projekte eines Herstellers von Medizintechnik nehmen zu viel Zeit in Anspruch. Wir entwerfen und liefern einen Prozess zur Strategieumsetzung, der erstmalig alle relevanten betrieblichen Ebenen von Anfang an einbindet. Fokus: gemeinsames Planen, Zielkaskade (top down – bottom up), kontinuierlicher Review Prozess auf allen Ebenen (Medizintechnik).
Projektbeispiel #4:
“Riskieren Sie es!”, lautet die Kernbotschaft, die zur Entwicklung und Umsetzung eines Strategieprozesses in einer erfolgssensiblen Marketing Einheit führt. Wir beraten im internationalen Umfeld mit dem Ziel, eine deutliche Managementbotschaft in Mitarbeiterverhalten zu übersetzen. (Pharma).
2 - FÜHRUNG

“Strategic success comes with 1% vision and 99% leadership.“ Ram Charan

Sie wollen schneller sein als der Wettbewerb? Dann ist Führung ein wesentlicher Schlüsselfaktor. Strategische Veränderungen bedeuten für Führungskräfte wie Schlüsselpersonen, dass sie eine Menge persönlicher und psychologischer Energie werden aufbringen müssen. Taktiken müssen gelebt, sprich in Mitarbeiterverhalten übersetzt werden. Internationale Standorte wollen integriert und überzeugt werden. Ihre Stakeholder verlangen nach Aufmerksamkeit. Dies alles während die ersten echten Konflikte über die neue Ausrichtung auftauchen und die Anspannung steigt.

Meine Botschaft: erhalten Sie die Leistungsfähigkeit Ihrer Führungskräfte:

  • Selbstmanagement (sich Ziele setzen und erreichen)
  • Stakeholder Management (… ist nichts anderes als Beziehungsarbeit)
  • Gutes Leadership (gepaart mit Veränderungskompetenz einfach unschlagbar).

Projektbeispiel #5:
Initiativen zur “Operational Excellence” bei einem führenden Hersteller von Winkraftanlagen bleiben hinter den Erwartungen zurück. Wir entwerfen und liefern ein “Lean Leadership” Trainingsmodul als Teil der weltweiten “Lean Learning Academy”. Ziel: Entwicklung von Haltung und Verhalten der COOs in einer LEAN Kultur (erneuerbare Energien).
Projektbeispiel #6:
Strategische Ziele werden nur zu 50% erreicht. Der interne Wettbewerb der Führungskräfte scheint Auslöser zu sein. Gemeinsam mit dem CEO und dem HR Leiter entwickeln wir einen Change Management Prozess zur Veränderung der Führungskultur. Ziele: a) mehr Kollaboration, weniger Wettbewerb zwischen den Schlüsselpersonen, b) Eine gemeinsame Führungssprache entwickeln. Wir begleiten den Prozess mit Workshops, Trainings und Coachings (Dienstleistung).
3 - UNTERNEHMENSKULTUR

Wir alle haben es schon einmal erfahren: Culture eats strategy for breakfast (P. Drucker). Mein Ansatz, der allzeit hungrigen Unternehmenskultur zu begegnen, ist simpel. Ich folge Edgar Schein’s Ansatz:

Sofern [das strategische Projekt, AL] erfolgreich ist, und die Leute es mögen, und es zur Norm wird, dann kann man von Kulturveränderung sprechen.

Was Sie also nicht versuchen sollten, ist, die Kultur verändern zu wollen, ohne dass ein zwingender strategischer Grund vorliegt.

Projektbeispiel #7:
Begleitung eines Veränderungsprozesses in einer “Unverbindlichkeitskultur”: Der CEO erwartet eine verbesserte Zusammenarbeit über die “Silos” hinweg. Ansonsten stehen notwendige Investitionen in den Standort auf dem Spiel. Wir unterstützen das lokale Management, Linienführungskräfte und Mitarbeitergruppen bei der Entwicklung der “goldenen Regeln” der Zusammenarbeit (Energiesektor).
Projektbeispiel #8:
Die Harmoniekultur beeinträchtigt die Leistungsfähigkeit der Firma. Mitarbeiter verlassen die Firma, weil sie nicht wissen wo sie stehen. Lieferanten werden ständig gewechselt, weil man sich scheut, ihnen kritsches Feedback zu geben. We liefern eine Kulturanalyse, beraten das Führungstrio und coachen die Teamleiter. (Marketing).
4 - EINZELMASSNAHMEN

Sie suchen einen Moderator für einen erfolgskritischen Workshop oder möchten eine kurz und bündige Beratung für den nächsten Schritt in Anspruch nehmen? Ich unterstütze gerne. Ausgehend von Ihren Erwartungen und Zielen liefere ich Gruppen- und Teamsupervision, Führungskräfteentwicklungsprogramme, Seminare und Workshops, Bereichsentwicklung, Keynotes und Train the Trainer. Zwanzig Jahre Erfahrung in der Industrie inklusive.

Projektbeispiel #9:
Kick Off Moderation und Teambildungsworkshops für zahlreiche Teams in einem Restrukturierungsprozess. Fokus: Zielentwicklung und Kaskadierung. Umsetzen ausgewählter agiler Methoden zur Umsetzung (Sprints), neue Formen der Zusammenarbeit, Wertekanon, neue Rollen & Verantwortlichkeiten (Zulieferer).
Projektbeispiel #10:
Der Launch neuer Produkte kann kostspielig werden, wenn betroffene Mitarbeiter und Ingenieure nicht optimal harmonieren. Entwicklung und Umsetzung eines internationalen Qualifikationsstandards für Produktspezialisten. Focus: Führen von Launch Teams und Train-the-Trainer Fertigkeiten (Automobil OEM).

Strategieumsetzung: Wie man mit einem Durchbruchsziel ein Millionengeschäft macht.

Erfahrungsbericht für Executives, die einen echten operativen Unterschied machen wollen.

Durchbruchsziele sind das Mittel der Wahl, um die Unternehmenssituation über das Geschäftsjahr hin deutlich voranzubringen.

Ein Beispiel:

Der COO eines Hidden Champions der Zulieferindustrie beklagt den deutlichen Druck, den seine Investoren auf ihn ausüben. Das Ebit passt nicht mehr, irgendwo muss er Potenzial in seinem Bereich heben – und dies rasch und durchschlagend.
Alle Leiter der weltweiten Legal Entities werden in das deutsche Holding eingeladen –  Stellvertreter sind nicht erlaubt. Mit der Einladung wird ein Strategiepapier (eine DIN A3 Seite) des COO verschickt, aus dem die Brisanz der Lage nicht nur visuell anschaulich hervorgeht. In einer Videokonferenz beschreibt er vorab seine Beobachtung des operativen Geschäfts, seine Schlussfolgerungen, den Sinn und Zweck des kommenden Meetings und last not least – das Durchbruchsziel für das kommende Geschäftsjahr.

Verringerung der Ausschussrate weltweit um 20%.

Wohlgemerkt binnen eines Jahres; in einer Industrie, die mit sensiblem Material arbeitet. Und es kommt noch interessanter:

Das Ergebnis soll nach acht Monaten erreicht werden.

Die verbleibenden Monate sollen dazu dienen, die Performance zu festigen.
Alle anderen Ziele auf der Scorecard sollen gehalten werden. Nur dieses eine Qualitätsziel soll im Fokus stehen und ein drastische Verbesserung erfahren.

Es geht um Savings i.H.v. 1.000k€.

Dieser Impuls hat ausgereicht, um alle Leiter der Länder zum „Vorbeikommen“ zu bewegen. Einige denken:
„Es muss wohl schlecht um die Firma stehen, wenn solch hohe Ziele verkündet werden.“, oder: „Wenn ich das nicht schaffe, sind das schlechte Nachrichten für meinen Bonus.“
In einem zweitägigen Workshop leiten die Executives von diesem Durchbruchsziel eigene Substrategien ab. Wir kommen zu insgesamt über zwei Dutzend generellen Lösungsansätzen, die in angemessener Ausprägung in den unterschiedlichen Werken umgesetzt werden sollen.

Lean Initiativen erfahren eine Renaissance

In die Karten spielt diesem weltweiten Executive Team, dass sie gegenwärtig mit externer Unterstützung Lean Manufacturing Projekte ausrollen. Diese wurden bislang eher als Selbstzweck betrachtet, mit wenig Erfolgserwartung und damit auch geringer Aufmerksamkeit bedacht. Nun ist es anders; die Qualitätswerkzeuge von Lean werden als strategische Treiber gesehen – die Strategieanbindung von Lean ist damit, quasi nebenbei – gelungen.
Zusätzlich wird ein Reviewprozess vereinbart, das Herzstück der neuen Form der Strategieumsetzung. Monatlich, nicht erst nach einem halben Jahr geht der COO persönlich mit jedem Executive den Fortschritt seiner Aktivitäten durch.

Zielsetzung:
Abweichungen rasch erkennen, Unterstützung und ggf. Coaching leisten, Barrieren aus dem Weg räumen.

Ergebnisse:

Der Boxenstopp nach acht Monaten bringt ein erstaunliches Ergebnis zu Tage.
Eine von insgesamt sieben Legal Entities hat das Ziel um sieben Prozent übererfüllt.

Die Ausschusskosten sind dort um insgesamt 27% gefallen.

Alle anderen sind mehrheitlich noch weit von diesem Ziel entfernt. Ein realistisches Bild in solchen und ähnlich gelagerten Strategieprojekten.

Was kann man da tun?

Alle anderen Executives werden in das erfolgreichste Werk eingeladen, um von dessen Leiter vor Ort aus erster Hand zu erfahren, wie er das geschafft hat.
Dieses Benchmarking und Praxislernen führt in den kommenden Monaten dazu, dass ein weiteres Werk die Ziellinie noch im selben Geschäftsjahr erreicht. Vier Legal Entities verbessern sich deutlich, eines fällt sogar weiter zurück.

Was ist der Gewinn des Projekts?

War es ein Fehler, ein hohes Durchbruchsziel anzulegen?
Ich denke nein. Der gesamte Prozess hat sein Ziel auf Jahressicht zu knapp 75% erreicht. Wäre das Ergebnis auch mit üblicher Vorgehensweise entstanden? Hätte dann ein Lernprozess eingesetzt, eine Kulturveränderung – hier zwischen den Zeilen beschrieben – stattgefunden? Wohl kaum.

Das für mich wesentliche Ergebnis – neben der Verbesserung des Ebit – war es, dass sich dieser Hidden Champion für genau dieselbe Vorgehensweise im Folgejahr neu entschieden hat.
Nun geht es darum, die Inventories um 27% zu reduzieren. Das Qualitätsziel aus dem vergangenen Jahr muss trotz alledem gehalten bzw. von einigen Werken noch zur Gänze erreicht werden.

Der Durchbruchszielprozess wird auch heute, nach fünf Jahren, beibehalten, obwohl wesentliche Teile des Managements, wie so häufig, schon wieder gewechselt haben.

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