AllgemeinExecutive CoachingStrategieumsetzung

Geschäfts- und Erfahrungsbericht für das Jahr 2020

Durchstarten 2020

LIVE YOUR STRATEGY ist meine Marke, mit der ich in den Geschäftsfeldern Executive Coaching und Strategieumsetzung aktiv bin. Ich unterstütze Unternehmen, Geschäftseinheiten, Teams und Schlüsselpersonen dabei, unternehmerische und individuelle Ziele zu erreichen.

1. GESCHÄFTSENTWICKLUNG

Zu meinen Kunden zählen international agierende Groß- und mittelständische Unternehmen, derzeit in den Branchen Automotive, Pharma, Chemie, Energieversorgung und Maschinenbau.

Das Gros der Umsätze im vergangenen Jahr wurde mit Folgeaufträgen aus dem Pool der Bestandskunden erzielt. An Neukunden konnte ich u.a.

  • eine weitere Business Unit der Automotive Sparte eines Industriekonzerns,
  • einen Anbieter von Engineeringlösungen für die Biotechindustrie,
  • einen Geschäftsbereich eines internationalen Chemiekonzerns und
  • eine weitere Abteilung eines hiesigen Energieversorgers

gewinnen.

Der Umsatz gestaltete sich über die 2020er Monate trotz einer dreimonatigen Zwangspause durch Lockdown und Kundenstornierungen letztlich zufriedenstellend. Wie so viele andere Branchenkolleg/innen bin auch ich auf Sicht gefahren – allerdings nicht völlig strategielos – und konnte die Auszeit dafür nutzen, meine Beratungsangebote auf „digitale Füße“ zu stellen. Nicht zuletzt dadurch freue ich mich, dass das Jahresergebnis allen unterjährigen Ups and Downs zum Trotz immer noch im langjährigen Mittel liegt.

Wachstum im Bereich Executive Coaching.

Diese hoch individualisierte und effektive Form der Beratung hat sich zum Treiber meines Umsatzes entwickelt. Was sich im Geschäftsjahr 2019 bereits andeutete, hat sich erfreulicherweise fortgesetzt.

Umsatz 2020

2. AUS DER STRATEGIEUMSETZUNGSPRAXIS

2.1 Innovation braucht Raum braucht Kulturentwicklung

Die Unternehmen der Energiebranche treiben den Wandel in Richtung grüner Energie und Dekarbonisierung voran. Teile ihres Geschäftsmodells stehen damit vor einem grundlegenden Wandel. Traditionelle Geschäftsbereiche liefern künftig einen geringeren Beitrag zum Geschäft, neue Geschäftsbereiche müssen ihren Beitrag noch unter Beweis stellen. Tradition trifft auf Innovationstrategie – und das macht etwas mit der Unternehmenskultur, den (un-)geschriebenen Regeln und Gesetzen, wie auch den handelnden Personen, den Top Managern und Führungskräften. Sie stellen sich folgerichtig eine Frage:

Wenn unsere Innovationsstrategie erfolgreich sein soll – sind wir bezogen auf unsere „ways of working“, unsere Kultur dann noch richtig aufgestellt?

 Kulturfaktor Vorhersehbarkeit

Anders formuliert: „Wenn wir uns bisher an Vorhersehbarkeit und Prozessen mit vielen „Checks & Balances“ orientiert haben (Vorgänge sind in der Matrix mit den Konzernvorgaben abgestimmt und werden sicher – allerdings vergleichsweise langsam – zum Ziel geführt), wie kann es uns heute gelingen, den Raum für Innovation, Ideengenerierung, kleinere, inkrementelle Projekte zu schaffen (die schnell in der Umsetzung und wichtig für unsere Zukunft, aber im Ausgang eher unsicher sind)?

Kulturfaktor Innovation

In einem spannenden – zu 100% virtuell durchgeführten – Projekt zur Kulturentwicklung haben Führungskräfte und Mitarbeiter – hoch engagiert – mehr als 300 Ideen zur Beeinflussung mehrerer Kulturfaktoren (z.B. Klarheit unserer Vision, Umgang mit Change, Leadership, Kooperation und Abstimmung untereinander, Umgang mit Risiken) dazu gesammelt.

Die durchgängige Botschaft der Beteiligten lautete:

„Lasst uns Raum für Innovation schaffen, weniger Zeit in langwierige Abstimmungs- und Berichtsprozesse investieren, mehr ausprobieren, experimentieren, noch besser über den laufenden Change kommunizieren, Kontrolle wirklich abgeben und die Mannschaft empowern, mutig sein und „new ways of working“ akzeptieren und … uns der Nebenwirkungen bewusst sein.“

Meine Aufgabe dabei:

  • die Konzeptentwicklung zur Kulturanalyse und
  • das Coachen des Führungskräfteteams im strategischen Arbeitsstrang „Kultur“ (3 FK 1 HR)
  • die Moderation von zwei Führungskräfte Workshops und sechzehn Mitarbeiter Workshops, um die Perspektiven von allen Organisationsmitgliedern zu erfahren und sie in eng den Prozess einzubinden.

Gegenwärtig werden die Ergebnisse der Kulturanalyse verdichtet und für eine Entscheidung im Managementkreis vorbereitet. Ich bin sehr gespannt, auf welche konkreten Maßnahmen sich die Beteiligten geeinigt haben werden. Was es auch immer sein wird – der Spirit, neue Wege gehen zu wollen ist bei Führungskräften und Mitarbeitern nach meinem Gefühl sehr ausgeprägt. Ein guter Nährboden dafür, den stillen Imperativ: „Sichere die Vorhersehbarkeit“ in eine neue produktive Balance zu bringen.

Was ich gelernt habe

Auch bei Projekten zur Kulturveränderung gilt: eine saubere Strategieanbindung ist Erfolgsfaktor. Ich denke nicht, dass dieses Projekt so viel Umsetzungsstärke entwickelt hätte, hätten wir es als Selbstzweck formuliert. Die Anbindung an die Dekarbonisierungsstrategie verlieh dem Projekt Sinn und den notwendigen sense of urgency.

2.2 Werksschließung braucht Führung

Die Automobilisten, OEMs wie Zulieferer stecken wieder einmal in einem tiefgreifenden Umbruch. Verstärkt durch Pandemie, Kostendruck und Absatzschwund sowie durch als notwendig erachtete Produktionsverlagerungen sieht sich die Branche in Teilen zum Downsizing aufgerufen. In einigen operativen Einheiten geht es dann nicht mehr um Restrukturierung (etwas, das alle Beteiligten seit Jahrzehnten hinreichend gut kennen), es geht um weit mehr, nämlich die Schließung eines Werks (etwas, das alle befürchtet hatten, aber nie wahrhaben wollten und was sich auch, trotz aller Unkenrufe, in der Vergangenheit nie bewahrheitet hatte).

In Falle einer Werksschließung, die ich begleite (auch das gehört zum Geschäft des Organisations- und Personalentwicklers) hat es sich ein Unternehmen zur Aufgabe gemacht, die beteiligten Führungskräfte im Schließungsprozess zu begleiten, sie nicht damit alleinzulassen.

Die Botschaft ist: auch eine Schließung muss geführt werden.

Warum? Damit sie nicht mit den Beteiligten passiert. Was kann passieren, wenn man es einfach geschehen lässt? Dann werden die Führungskräfte in ihrem Spagat, einerseits den Betrieb bis zum Schluss am Laufen halten zu müssen (wie soll ich meinen Mitarbeitern nun noch Leistung abverlangen?) und andererseits selbst im Engagement zu bleiben (mein Alter, meine Zukunft, meine Motivation?) im Zweifel dem Zerreißen preisgegeben, namentlich: innere Kündigung, ungeregelter Ausstieg, „Faust in der Tasche“, Burn Out, Sinn- und Ausweglosigkeit. So kann niemand führen.

Meine Aufgabe dabei:

  • Die Führungskräfte (Produktionsleitung, Meister, Schichtführer, Führungskräfte der indirekten Bereiche) im vertraulichen 1:1 Coaching dazu animieren, ihre erlebten Konflikte zu benennen, gemeinsam zu sortieren, Lösungsoptionen zu finden.
  • Gleichzeitig – mehr aus Helikopterperspektive – für einen sauberen, transparenten Informationsfluss zu sorgen (in der richtigen Mischung aus Ein- / Zweiwegkommunikation).

Alle Führungskräfte erreiche ich mit dem Coachingangebot zugegebenermaßen nicht, das selbstredend freiwilliger Natur ist. So gibt es realistisch betrachtet etwa 20% der Führungsmannschaft, die ein Coaching nicht in Anspruch nehmen, einige davon stellen sich „leblos“, andere machen mit gebremstem Schaum gerade so weit mit, dass es nicht unangenehm auffällt. So weit, so normal.

Was mich freut:

Was aber richtig spitze ist, das sind die vielen Führungskräfte, die sich mit geschultem Auge um ihre Mannschaft kümmern, bemerken, wenn jmd. „die Flügel hängen“ lässt, darauf eingehen, für Transparenz und sicheren Informationsfluss, gerade in turbulenten Zeiten, sorgen. Es sind diejenigen, die ein Coaching in Anspruch nehmen und es zu schätzen wissen, dass es: „… endlich auch mal um mich geht.“ Einen O-Ton eines verantwortungsvollen Schichtführers mit Rückgrat werde ich dabei sicher nicht so schnell vergessen. Er sagte: „Wir alle haben uns den Führungsjob ausgesucht, nun müssen wir ihn auch ausführen.“ Respekt!

3. AUS EXECUTIVE COACHING UND MEDIATION

Welche Themen waren in 2020 im Coaching und in der Mediation von Bedeutung?

  • Ich vermittelte bei einer Kooperationsstörung anlässlich eines anstehenden Betriebsverkaufs zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat;
  • bewegte gleich mehrere Überlastungsthemen mit unterschiedlichem Hintergrund bei etwa einer Handvoll von Führungskräften, Leitfrage: „Wie komme ich zurück in den Fahrersitz?“.
  • unterstützte verdiente Führungskräfte dabei, die nächsten Karriereschritte sogfältig abzuwägen und zu planen,
  • gab solchen Führungskräften ungefiltertes Feedback, deren Arbeitsbeziehung mit ihren Teams in Schieflage geraten war.

Was habe ich gelernt?

Etwas Bewährtes, nämlich, dass Störungen, egal welche Natur, Vorrang haben, sich Raum nehmen, mitunter viel Raum, so dass für die eigentliche Führungsarbeit zunehmend weniger Platz bleibt, den Gestaltungswillen lähmt. Eine Führungskraft mit Anspruch kann sich dies eher nicht leisten, deshalb ist es umso schöner zu sehen, wenn Coachees mutig Störendes ernst nehmen und benennen. Im Coaching – mit Abstand vom Tagesgeschäft – wird dann wieder an der Zukunft gearbeitet. Man hat halt nur ein Berufsleben, und das will gestaltet werden.

4. AUSBLICK

Ich blicke optimistisch auf das laufende Geschäftsjahr. Wir stehen zwar immer noch unter den Vorzeichen von Pandemie und Teil-Lockdown, dennoch nehme ich viel Kreativität, Aufbruch, Neu- und Umgestaltungswillen bei meinen Kunden wahr. Aktuelle Anfragen zur Begleitung

  • von Leadership Klausuren,
  • von Teamentwicklungen mit dem Ziel, Liegengebliebenes gemeinsam zu sortieren und zu klären,
  • einer Neu- Ausrichtung der Abteilung (sind wir noch im Fahrersitz?) und die
  • Fortführung eines weiteren strategischen Projekts in der Produktentwicklung,
  • einem Performance Projekt, bei dem ich dabei mit meinen Mitteln (PE & OE) helfen kann, dass der Betrieb mittelfristig wieder eine schwarze „0“ schreibt, mitsamt
  • den laufenden Projekten aus 2020,

stimmen mich sehr zuversichtlich. Ich denke, das wird gut.

Ich wünsche allen Leserinnen und Lesern dieses Geschäfts- und Erfahrungsberichts einen fantastischen Frühling!

Mit den besten Grüßen aus Köln,

Andreas Liebrecht

 

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