Coaching in der Produktion

Wie ein Zulieferer Führungsenergie freisetzt

Produktionsnahe Führungskräfte kommen in ihrem Berufsleben, wenn überhaupt, eher selten in den Genuss von intensiven 1:1 Führungscoachings.

Hohes persönliches Engagement – operativ stark eingebunden – im Führungs- oder Überlebensmodus?

Was die Mitglieder dieser Gruppe auszeichnet? Sie sind operativ stark eingebunden, bewältigen mit hohem persönlichen Einsatz das Tagesgeschäft (oft genug im „survival mode“); fokussieren auf ihren eigenen Verantwortungsbereich, agieren vereinzelt bereichsübergreifend, die Selbst- und Mitarbeiterentwicklung („leadership mode“) aber treten in den Hintergrund.

Kurz: Sie halten den Laden am Laufen, aber Führung ist selten ein Thema, und dies wirkt sich – wenn es über lange Strecken unbearbeitet bleibt – negativ auf den eigenen Gestaltungswillen und die Stimmung in der Belegschaft aus.

Lernen auf der Überholspur – in drei Monaten zum Führungsprojekt

Deshalb macht es Sinn, diese direkt am Produkt und Menschen arbeitende Gruppe zu einem dreimonatigen Lernen auf der Überholspur einzuladen, Führungspotenzial zu entdecken, zu fordern und zu fördern.
In diesem Fall implementiert ein namhafter Automobilzulieferer von Premiumprodukten mit unserer Hilfe ein intern entwickeltes Programm mit folgenden Bestandteilen:

Zielgruppe: je Welle 10-15 produktionsnahe Führungskräfte sowie ihre Vorgesetzten (in der Führungs- und Mentorenrolle)
Dauer: 3 Monate
Interventionen:

• Planen und Umsetzen von Führungsprojekten mit bereichsübergreifendem Charakter (die ganze Firma profitiert!). Themen: Digitalisierung / bereichsübergreifende Kommunikation / betriebsweit umsetzbare Führungskonzepte (Revitalisierung von Mitarbeitergesprächen und wirksamem Feedback) / Produktinnovationen / Prozessinnovationen.
• Direkte Vorgesetzte, die die Beteiligten auf die dreimonatige Praxisphase vorbereiten (Ist- Aufnahme der Führungsstärken und -herausforderungen für jeden Einzelnen).
• Zweitägiges Präsenzseminar zum Auffrischen / Neuerwerb von Führungskompetenzen.
• Wöchentliche 1:1 Coachings, die auf die Themen Führung & Verhalten fokussieren.
• Shadowings durch den Coach mit anschl. Feedback, die das erlernte Führungswissen im Alltag verankern.
• Regelmäßiges fachliches Mentoring durch die nächste Führungsebene (Projektschritte, Türen öffnen).
• Abschlusspräsentation mit der obersten Leitungsebene der Business Unit und allen Führungskräften des Standorts.
• Direkte Führungskräfte, die vom Coach dabei unterstützt werden, die Zielgruppe nach Projektabschluss weiterzuentwickeln.
• Regelmäßige Meet Ups aller Teilnehmer/innen der Wellen zur Vernetzung und rascher bereichsübergreifender Problemlösung, sowie gegenseitiger Unterstützung.
• Last not least: Staffarbeit von Coach und Auftraggeber (Management, Betriebsrat, Personalentwicklung) zur Programmsicherung.

Was heißt das für Leadership?

Die Führungskräfte werden im Programm animiert,

• Initiative zu zeigen (nicht warten, bis z.B. ein Schnittstellenproblem von anderen erkannt und gelöst wird, sondern Verbesserungspotenziale selbstständig planvoll und in Kooperation mit anderen angehen und zum Abschluss bringen.). M.a.W. sich dem Alltagstrott mit Gestaltungswillen entgegenstellen und resultierende Projekte mit Führungsgeschick zum Ziel führen.
• Tragfähige Arbeitsbeziehungen aufzubauen und zu erhalten. Alles noch so handwerklich geschickte Führen wird wenig Erfolge bringen, wenn sich das Vertrauensklima zwischen Mitarbeitern und Führungskräften in den Hallen in diesem Fall nicht deutlich verbessert.

Learnings:

Nicht nur jüngere, sondern besonders die Führungskräfte 50+ profitieren, und es ist sehr erstaunlich, wie das Führungspotenzial und der Ehrgeiz dieser Teilgruppe freigesetzt wird (sie KÖNNEN es, sie müssen es sich nur wieder selbst erlauben).

Größerer Impact durch Individualcoaching

In den Coachings wird deutlich, an welchen Stellen die Einzelnen arbeiten und nachsteuern können; welche Führungshaltung, welche Führungsmethoden und -techniken personengerecht passen. Mal geht es um Gesprächsführungsfertigkeiten, mal um die Haltung dem Mitarbeiter, den Kollegen anderer Abteilungen gegenüber, mal darum zu prüfen, wozu man als Führungskraft eigentlich angetreten ist, welche Limits man sich auferlegt, welche Potenziale übersehen werden.
Es gibt eine ganze Reihe von Ergebnissen, Effekten und positiven Nebenwirkungen in diesem Programm. Beispielhaft: „Es fällt mir viel leichter, auch kritisches Feedback zu geben.“, und: „Ich habe erlebt, wie schnell wir hier Neues gemeinsam umsetzen, wenn wir uns nur vernünftig untereinander abstimmen.“
Das sind Lernerfahrungen, die auf gutes Leadership einzahlen; in diesem Unternehmen mit dem Fokus auf Gestaltungswillen und Beziehungsstärke als Treiber des Führungs- und Geschäftserfolgs.

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