Wo stehen wir heute?

Diese Frage beschäftigt meine Kunden im zweiten Quartal des lfd. Jahres. Die Strategie ist entwickelt, mitten in der Umsetzung, aber liefern wir auch die gewünschten ersten Resultate?

Gleich, ob Sie an einem Performance-Projekt arbeiten, Sie gerade dabei sind, eine Kulturveränderung umzusetzen oder Sie ein erstes Lessons Learned-Format nach einem anstrengenden, langfristigen CapEx-Projekt durchführen. Am Ende des Tages: Sie werden Ergebnisse liefern müssen.

Hier einige Einblicke in die Arbeit mit meinen Kunden, auch in die harten und weichen Faktoren, mit denen sie konfontiert sind.

STRATEGIEUMSETZUNG

1. Pharma: Moderation des Kulturwandels

In der Vergangenheit hat diese interne Service-Organisation alle anstehenden Aufgaben wie selbstverständlich erledigt. Sie hat ihre Ziele erreicht, schnelle Reaktion auf schnelle Veränderungen, hohe Qualität des Services inklusive. Niemand hätte gedacht, dass etwas im Herzen der Organisation, der Belegschaft, in die grundlegend falsche Richtung lief. Bis eine Mitarbeiterbefragung zeigte, dass die Menschen weniger motiviert waren als früher und die Arbeit der Führungskräfte aus Sicht der Mitarbeiter viel besser hätte sein müssen. Ein Kunstfehler allein der Führungsmannschaft? Ganz und gar nicht. Ich werde später darauf zurückkommen.

Nach mehreren intensiven Workshops, vertiefender Analyse und zahlreichen vertrauensvollen Gesprächen mit allen Stakeholder-Gruppen wurde deutlich, dass der letzte Restrukturierungsprozess vor 4-6 Jahren (!) immer noch Schmerzen verursacht, dies bei “nur” etwa 10-15% der Belegschaft … aber all (!) ihren Führungskräften. “Gräben zwischen uns und unseren Mitarbeitern überbrücken” und “Perspektiven aufzeigen”. Unter diesen Schlagworten sollten alle weiteren Aktivitäten, Maßnahmen und Gegenmaßnahmen zusammengefasst werden. Die Führungskräfte absolvierten zum Teil schmerzliche 360 ° -Feedbacks, wurden gecoacht. Einzelpersonen und Teams arbeiteten daran, die wirklich wichtigen Dinge zu klären und verpflichteten sich dann zu wenigen wichtigen Aktivitäten, klärten Spielregeln, setzten Handlungspläne auf. Wir wählten einen kaskadierenden, iterativen Prozess, um Mitarbeiter und Führungskräfte wieder in das Gespräch über die wichtigen, insbesondere die “schwer zu handhabenden” Themenstellungen zu bringen.

Ergebnisse “Wo stehen sie jetzt?”:

1. Das Führungsteam hat ein klares Bewusstsein darüber entwickelt, dass alle offenen Fragen und emotionale Barrieren, mit denen sich Menschen während eines Umstrukturierungsprozesses auseinandersetzen müssen, gelöst, zumindest gehört werden müssen. Und wenn nicht? Willkommen in einem nie endenden Teufelskreis der gegenseitigen Schuldzuweisung (letztlich weil man einander im richtigen Moment nicht zugehört hat). Selbst wenn eine Belegschaft überlastet oder ausgebrannt zu sein scheint, es bleibt immer noch genug Energie übrig, um diesen Teufelskreis über die Jahre hinweg anzuheizen. Scheint sehr lohnend zu sein … Und die Führungskräfte? Was können sie besser machen, auch wenn sie die Restrukturierung nicht verursacht haben, sondern diese vor vielen Jahren ausgesprochen gut umgesetzt haben? Haben wir es mit einem Kunstfehler zu tun? Nochmal nein. Das Einzige, was sie in Zukunft besser machen könnten, ist, die Beziehung mit den Kritikern der Veränderung zu halten, selbst in Situationen, in denen sie als Leader nicht den kleinsten Teil einer Idee oder Lösung haben. Und wie steht man das als Führungskraft durch? Führungskräfte können ihre Haltung dem anderen gegenüber prüfen – und verändern. Es macht einen großen Unterschied, ob man zu sich sagt: Der andere ist ein Problem! oder: Der andere hat ein Problem. oder: Den anderen quält eine wichtige Frage und er kann partout keine Antwort finden (was ihn verrückt macht; daher die hohe Emotionalität). Letzteres ist der Schlüssel – immer. Geh und verstehe die Frage des anderen. Dann finden beide leichter eine Antwort (oder stimmen zu, dass es gegenwärtig keine gibt), und meist klärt sich die Situation ziemlich schnell (und dies wird nicht 4-6 Jahre Ihres Arbeitslebens dauern).
2. Sehr wenige – handhabbare – Aktionen, von denen einige einen guten Sinn für Humor bewiesen (ja, “Gräben überwinden” war das Motto), wurden vereinbart. Die Verantwortlichkeiten zwischen Führungskräften und Mitarbeitern in der Umsetzung wurden zu 50/50 geteilt.
   

 

Learning 1: Haltungsänderung ist Teil des Kulturwandels.

Learning 2: Sobald Klarheit über Motive, Muster, Interessen und zugrundeliegende Emotionen hergestellt ist, ist der Hauptteil der Arbeit erledigt.

 

2. Energiewirtschaft: Führung in Zeiten des Wandels

Ich arbeite liebend gerne mit Managementteams in einem Offsite Setting zusammen. Nicht nur, weil viele von ihnen schöne Orte und Umgebungen wählen, sondern weil die andere Umgebung die Teilnehmer für neue Denkweisen und Begegnungen öffnet. Das Problem in diesem speziellen Team war eine bevorstehende Änderung (eher ein “Big Bang”), für die das Team einen gemeinsamen Führungsansatz finden wollte. Aber wie initiieren Sie eine Diskussion über Führung in einem Team, das kaum ein mystischeres Thema kennt, als: “Unsere gemeinsame Führungsstrategie”?

Die Ergebnisse “Wo stehen sie jetzt?”:

1. Der durchweg gelungene Start in den Workshop bestand darin, dass der Leiter dieses Teams den Mitgliedern sein brandneues 360 ° Feedback-Ergebnisse präsentierte, und zwar die sorgfältig ausgewählten Teile davon. Zu viel der Offenheit? Nein. Der Effekt war stattdessen riesig. Das richtige Maß an Offenheit und Innenansicht der Führungskraft öffnete die anderen Teammitglieder, die Vergleichbares noch nie von einer Führungskraft erlebt hatten. Ich beobachtete, wie ein Management-Team wuchs, sich neu begegnete, Probleme angriff, die noch nie zuvor diskutiert worden waren. Das zwischenmenschliche Vertrauen wuchs, die eigene, auch abweichende Meinung wurde offen geteilt.
2. Die Führungsstrategie wurde vereinbart. Sie besteht aus einer deutlichen Positionierung der Rolle des Bereichs im Konzern, einer Reihe von Regeln für die Unterstützung von Mitarbeitern / individuellen Lernmöglichkeiten / 1: 1-Coaching / einer vertrauensvolleren Informationspolitik und kürzeren Feedback-Schleifen. Gar nicht so schlecht für eine erste Strategieinitiative zum Thema Führung.

Learning: Führungskräfte, die mutig ihre Chance nutzen, ihrer Vorbildrolle zu gestalten, haben einen unglaublich großen Einfluss auf andere. Sie laden die Menschen dazu ein, das Gleiche zu tun und eine Kultur des Vertrauens aufzubauen. Allemal besser als eine Kultur zu leben, die von Büropolitik getrieben wird, in der Motive unterstellt, vermutet, bekämpft oder unterlaufen anstatt besprochen werden (obwohl wir realistisch sein sollten, kein Unternehmen wird ohne Politik funktionieren). Wenn Führungskräfte aber in ihrer täglichen Arbeit über formalisierte berufliche / politische Beziehungen hinausgehen, wird das Vertrauensniveau steigen – und damit das Leistungspotenzial ihres Teams.

 

3. Chemische Industrie: Moderation eines Lessons-Learned-Prozesses

Große CapEx-Projekte werden von vielen Interessengruppen, internen und externen Experten, Programm-, Projekt- und Teilprojektleitern – einem professionellen Orchester – vorangetrieben. Aber obwohl wir alle Profis in unseren Disziplinen sind, sind wir am Ende auch Menschen, besonders wenn es hitzig wird im Projekt.

Wie verhalten wir uns also, welche Verhaltensmuster ziehen wir aus der Tasche, wenn Liefertermine fällig sind, die Kosten wegzurennen drohen, Fristen überschritten werden? Wir gehen in den “Notfallstatus” und zeigen Verhaltensweisen, die für uns wie ein Sicherheitsnetz wirken und die den kulturellen Imperativen, den versteckten Regeln im Unternehmen, entsprechen. Wenn einer dieser Imperative bedeutet, dass Sie in Zeiten von Stress und Konflikt (… insbesondere bei drohenden Schuldzuweisungen) “Ihren Garten sauber halten” müssen, dann erleichtert das zunächst. Allerdings – und dies ist die andere Seite der Medaille – entsteht damit ein Teufelskreis. Dann fühlt sich das Leben im Projekt so an, als ob jeder im Orchester für sich selbst spiele, nicht auf die anderen Musiker achte. So als würde niemand bemerken, dass die Kollegen zu schnell, zu laut oder mit verstimmten Instrumenten spielen. In diesem Fall ist der kulturelle Imperativ befriedigt, das Projekt aber leidet deutlich.

Gäbe es stattdessen eine kulturelle Regel, die besagt:” Sage STOP oder NEIN im Krisenfall. Wir können nicht mehr so ​​weitermachen, wir brauchen einen Boxenstopp!”, dann ist die Chance groß, dass Energie und Leistung wieder in die richtige Richtung freigesetzt werden. Dann is es gut, wenn Unternehmen einen Projekt-Exzellenz-Prozess in petto haben, der Proketteammitgliedern zumindest formal die Möglichkeit bietet, diese und weitere kritische Themen zu diskutieren und daraus zu lernen. Ein dreitägiger Lessons Learned Workshop ist dazu ein gutes Format.

Die Ergebnisse “Wo stehen sie jetzt?”:

1. Neben den vielen Gegenmaßnahmen und inhaltlich-technischen Erfahrungswerten, die die Gruppe im Lessons Learned Workshop sammelte, waren die Ingenieure mutig genug, die kulturellen Barrieren in ihrem Projekt anzugehen, die zu Ineffizienzen führten. Ihre Meinung: Kultur ist die Ursache. Sie diskutierten eine neue STOP / NO-Regel, die in weiteren Projekten angewendet werden soll. Genau wie das “Line Stop” -Prinzip im Automobilbau. Die Idee ist, dass sobald sie eine ernsthafte Blockade in ihrer täglichen Projektarbeit entdecken, die nicht binnen 24 Stunden gelöst werden kann und die zu einer ernsthaften Verzögerung führen wird, sie “Stop!” (diesen Teil des Projekts) sagen und Gegenmaßnahmen erarbeiten.

Gute Idee, oder? Würden die Ingenieure es beim nächsten Mal tun? Wer weiß. Immerhin würde es bedeuten, dass die Ingenieure ihren Programmverantwortlichen mitteilen müssten, dass das Projekt für eine gewisse Zeit stillsteht. Man braucht Mut dazu und politisches Geschick, damit das Stop! nicht zu einem karrierelimitierenden Faktor wird.

Learning: Ich bin überzeugt, dass man bei so großen Projekten mit schwer zu beeinflussenden kulturellen Barrieren eine Art “Schiedsrichter” braucht. Ein Profi, der regelmäßig mit den Projektmitarbeitern im Rahmen von Shadowing-Aktivitäten im Tagesgeschäft und in Teamcoaching-Formaten für Umsetzer und Auftraggeber (Steuerkreise) arbeitet. Ich denke, am Ende ist es zu schwer, einem ständig unter Druck stehenden Projektteam auch noch eine kulturelle Veränderungsinitiative zu überlassen – langfristig OK – kurzfristig einfach “too much”. Es macht stattdessen mehr Sinn, den notwendigen kulturellen Wandel im Projekt mit einem allparteilichen Experten zu reflektieren. Das Angebot zu machen, ist Aufgabe des Unternehmens. Die Gelegenheit zu nutzen, wäre dann Aufgabe des Projektteams. Dieses zu ermutigen, “No-Go” -Probleme ihren Führungskräften auf höherer, zumeist höchster Ebene mitzuteilen, das wäre dann die Aufgabe des erfahrenen Moderators / Coaches.

EXECUTIVE COACHING

Zurzeit arbeite ich mit vier Führungskräften auf Executive Ebene, die ihre aktuellen Herausforderungen mit mir reflektieren. Details werden hier nicht bekannt gegeben. Aber so unterschiedlich diese Führungskräfte auch sind, sie haben eines gemeinsam. Ich erlebe sie als ziemlich “verführbar”. Sich hingeben zu können, ist ja an sich keine schlechte Sache. Allerdings denke ich, dass diese hochrangigen Führungskräfte, die die zahlreichen Erwartungen ihrer Stakeholder erfüllen müssen, manchmal wieder lernen müssen, sich auf sich selbst und ihre persönlichen Bedürfnisse zu konzentrieren – rundum (Job, Geld, Beziehungen, Gesundheit, Freunde). Wenn Sie ausschließlich ihre Stakeholder beobachten (Erfülle ich wirklich ihre Erwartungen?), dann neigen sie dazu zu vergessen, was sie selbst in ihrem beruflichen und privaten Leben erreichen wollen. In einem ständigen Strom von Möglichkeiten, erfolgreich zu sein und Anerkennung zu erfahren, die die Außenwelt ihnen bietet (die Verführung lauert überall…), fällt es leichter, die richtigen Entscheidungen zu treffen und Konsequenzen zu reflektieren, wenn sie wissen, was für sie persönlich von echter Bedeutung ist.