Executive CoachingStrategieumsetzung

Geschäfts- und Praxisbericht 1. Halbjahr 2017

Den Praxisbericht als pdf. Download gibt es hier.

1 GESCHÄFTSENTWICKLUNG
Zu meinen Kunden zählen national und international agierende groß- und mittelständische Unternehmen. An Neukunden konnte ich ein stark wachsendes, familiengeführtes IT Unternehmen gewinnen. Das Gros der Projekte wurde mit Bestandskunden in Form von Neu- und Folgeaufträgen umgesetzt.

Kooperationen mit national und international ausgerichteten Unternehmensberatungen  und Profi-Netzwerken sind in den vergangenen Monaten intensiviert worden. Ich freue mich über den guten Kontakt zu erfolgreichen Solo-Beratern und Beratergruppen wie den Kolleginnen von context-consulting.de, plankton.de und der SyNet-Group.com, die in 39 Ländern vertreten ist. So macht professionelle Kollaboration Spaß.

2 AUS DEN PROJEKTEN – ERFAHRUNGEN
Zum Jahresbeginn liegt mein Arbeitsschwerpunkt auf der Moderation von Vorstands- und Strategieklausuren. Diese zählen für mich zu den neuralgischen Punkten bei der Ausrichtung des Unternehmens auf künftige Geschäftsoptionen. Und meist gibt es mehr Optionen als eine Gruppe von Entscheidern – gruppendynamisch gesehen – vertragen kann.
Unverträglichkeiten entstehen, wenn:

  • Einzelne am Sinn von strategischen Vorhaben zweifeln, weil sie
    gegenwärtig völlig andere Optionen sehen,
  • sie die Sorge um Einflussverlust plagt,
  • sie das Tagesgeschäft in Gefahr sehen oder
  • sie strategische Veränderungen als Kritik an der Leistung der vergangenen
    Jahre werten.

Einige Diskussionsschleifen um das Für und Wider des strategischen Fokus sind die Folge. In der Moderation solcher Prozesse erlaube ich es mir dann Fragen zu stellen, wie: „Wie gehen Sie denn sonst mit Konflikten um?“ Und wenn die humorvolle Antwort dann lautet: „Wir sitzen das aus, das machen wir immer so!“, dann ist ausreichend Raum geschaffen, um die verborgenen Themen, die Beziehungsthemen, besprechbar zu machen. Ob anschließend dann ein Konsens im Vorstandsteam oder ein Kuhhandel zustande kommt, ist weniger wichtig. Hauptsache ist, die Beteiligten tragen den Beschluss emotional mit.

MEIN FAZIT: Strategische Entscheidungen herbeizuführen ohne die Teamdynamik zu
beachten, ist wenig erfolgversprechend.

NEUAUSRICHTUNG DER ABTEILUNG
Strategieentwicklungs- und Umsetzungsprozesse können in zeitlicher und inhaltlicher Hinsicht leicht ausufern; insbesondere je mehr Personen am Entwicklungs- und Umsetzungsprozess beteiligt sind.
Um Handhabbarkeit zu sichern, können im Wesentlichen zwei Stellschrauben justiert werden. Das WAS und das WIE der Strategie. Zum WAS gehören die strategischen Ziele, insbesondere deren Anzahl. Zum WIE gehören a) die Form des Führens und b) der Modus der Umsetzung.

Alle drei Faktoren werden in einem mehrtägigen Workshop einer Abteilung im Tourismus Sektor in Angriff genommen. Die Situation der Abteilung:

  • neues Team, neue Führungskräfte,
  • neue Geschäftsfelder,
  • neue Positionierung in der Gesamtorganisation des Unternehmens,
  • kollektive Empfindung: ALLES NEU.

Mit klarer Prioritätensetzung (Must Wins) durch den Leiter werden vorab gesammelte strategische Initiativen fokussiert, wobei ca. 70% (!) davon entweder wieder aussortiert oder „on hold“ gesetzt oder im Umfang
angepasst werden. Den Beteiligten fällt das nicht leicht. Die verbliebenen Initiativen hingegen werden in der Reflexion als „golden“ betrachtet. Die Führungskräfte dieses Teams erleben es als Erleichterung, nur ausgewählte
Teilstrategien mit ihren Teams teilen zu müssen. Das Weglassen macht diesem Führungskreis Spaß.

Entscheidend für den Umsetzungsmodus, dem WIE der Strategie: Die Führungsmannschaft beschließt im Zuge des Workshops, künftig in Sprints zu arbeiten. Kleine Arbeitsgruppen nehmen sich ein strategisches Teilprojekt vor und bearbeiten es bis zum „Go Live“ innerhalb von wenigen Tagen – sie sind währenddessen ausschließlich mit diesem einen Projekt beschäftigt und bringen es vorwärts.

Im weiteren Verlauf des Workshops wird eine Erwartung an die ranghöchste Führungskraft geäußert: „Zeige Führungsstärke!“. Es ist der Ruf des Führungskaders nach Orientierung. Dies übrigens ganz im Gegensatz zur offiziellen Unternehmenskultur, die eher ein: „Sei empathisch!“ von ihren Führungskräften fordert.

Der Leiter der Business Unit lässt sich nicht lange bitten und appelliert eindringlich an seine Führungskräfte: „Bleibt auf dem Fahrersitz, trefft Entscheidungen und wartet nicht bis andere für uns entscheiden. Beachtet unsere Must Wins und nehmt die Initiative!“

Wieder Erleichterung … Kaffeepause.

MEIN FAZIT: Strategieumsetzung hat viel damit zu tun, dass ranghohe Führungskräfte es sich erlauben, ihrem starken Willen und ihrem Geschäftssinn zu folgen. Strategie braucht Klarheit, Argumentation mit Leidenschaft und im Zweifel Durchsetzungsvermögen. Die Adressaten goutieren es, besonders in Zeiten des Neuanfangs.

AUS DER COACHINGPRAXIS
Leitende Angestellte, die im Zuge von Umstrukturierungen oder Verkäufen ihres Geschäftsbereichs plötzlich mit dem Verlust ihrer Rolle – nicht des Jobs – konfrontiert sind, tun gut daran, die Situation im professionellen Rahmen zu reflektieren. Im Gruppencoaching arbeite ich mit einer Gruppe von neun ranghohen Führungskräften an Fragen wie:

  • Wie lebe und überlebe ich in der gegebenen Situation in meiner Firma?
  • Welche Zukunftsoptionen stehen mir zur Verfügung, welche sind mir
    angemessen?

Meine Erfahrung: Wenn Manager/innen, die im Unternehmen

  • oft genug die Extrameile gegangen sind,
  • große Einheiten geführt und
  • trotz aller Restriktionen einen guten Job gemacht haben,

ihre Rolle verlieren; dann quält sie natürlich auch die Frage: Bin ich selbst schuld daran? Die Antwort ist schnell gefunden: natürlich nicht. Der verbleibende Frust kommt etwas später dann in Form einer Anspruchshaltung
wieder ans Tageslicht: Die Firma ist mir etwas schuldig!

Das ist genauso bedenklich wie schädlich, denn „die Firma“ hat so ein Denkmuster nicht im Angebot und reagiert dementsprechend nicht drauf. So bitter es ist; die Firma schuldet einem nichts.

 

MEIN FAZIT: Etwas mehr Nüchternheit tut den Betroffenen dann gut. Sich von der vermeintlich offenen Rechnung mit dem Unternehmen zu lösen, schafft Erleichterung und Raum für die Suche nach Zukunftsoptionen, nach neuen Herausforderungen, nach neuer Wirksamkeit. Und um die geht es im Leben einer Führungskraft.

3 UND SONST NOCH
Ich wünsche allen Leserinnen und Lesern dieses Geschäfts- und Erfahrungsberichts einen fantastischen Sommer!

Mit den besten Grüßen aus Köln,

Andreas Liebrecht

 

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